拼多多作为一家中国知名的电商平台，其成功不仅体现在用户采用“社交+电商”模式，还在于其强大的供给侧优势和竞争优势。通过深度分析可发现，拼多多依托于庞大的用户群体和农村市场，建立了与传统电商不同的优势体系，实现了持续增长。其独特的增长策略使得拼多多迅速崛起，成为中国电商市场的一匹黑马。

获取报告请登陆未来智库www.vzkoo.com。一、拼多多数据复盘：GMV 破万亿，第三大电商平台

拼多多成立于 2015 年 9 月，由原拼好货创始人黄峥创立，通过“社交+电商”模式实 现了高速发展。2018 年 7 月，拼多多正式登陆美国纳斯达克上市。截至 2019 年 Q4， 发展仅 4 年的拼多多 12 个月 GMV 达 10066 亿元，同比增长 113.44%，飞速成长为国 内第三大电商平台，年度活跃买家达 5.85 亿，仅次于阿里巴巴。

二、从供给端看拼多多：供应链改造+数据化赋能+差异化 商品打造高性价比平台

拼多多提出要打造线上“Costco+Disney”。 与国内超市“旱涝保收”的运营方式不同， Costco 不向后台供应商收取通道费，渠道与商品深度绑定，只赚取少量商品进销差价， 主要运营重点在于以高性价比商品吸引消费者成为会员，并以会员费为主要盈利来源。

Costco 能提供高性价比商品的原因在于其对供应链的重塑。Costco 前期通过帮助供应 商改进物流、生产流程等降低价格，以实现更好的销售；随销售规模增长、议价能力提 升，Costco 不仅积极参与产品制作，确保产品品质一流，还与供应商合作开发自有品 牌；供应商也会为 Costco 提供特供商品低价售卖。同时，Costco 还为供应商提供配套 的供应链金融服务，加强与供应商的合作关系，实现从零和博弈到互惠共赢。

拼多多打造高性价比商品的方式与 Costco 有相似亦有不同。由于商品的品类属性对商 品的运营模式、产业链利润分配等方面有着重要影响，这也决定了拼多多为实现不同品 类的“高性价比”需要运用不同的模式。为方便讨论，我们首先定义“品牌认知度”为 消费者愿意为商品品牌支付溢价的偏好。

我们将品牌的作用概括为两点：身份象征、品质保障。作为身份象征，消费者能通过品 牌显示自身的经济实力与社会地位，也可通过品牌宣扬的品牌精神与内涵显示自身的个 性生活方式与审美品位；作为品质保障，品牌能为消费者提供最基本的安全保障，同时 更好的品牌也通常意味着产品性能更好、效果更佳。因此，对于能体现消费者身份，或 消费者追求高安全性、高品质的商品品类，品牌认知度强，消费者更愿意为品牌支付溢 价。

2.1 低品牌认知品类：通过数据赋能优化供应链、消除品牌溢价

对于品牌认知度较低的商品品类，拼多多通过 C2M 拼工厂模式为消费者提供高性价比 产品。C2M 模式中，在需求侧，拼多多以“高性价比”为商品主要卖点，通过算法推 送实现“货找人”，并结合社交拼团、邀请砍价、助力免单等方式，短时间内积聚大规 模订单；在供给侧，拼多多将下游需求直接反馈至上游工厂，使工厂可以在短时间内实 现大批量生产并通过拼多多直接销售至消费者。C2M 模式使得商品的供应链得以缩短， 同时消除了品牌溢价，从而为消费者提供了更高性价比的商品。

2018 年 12 月，拼多多在 C2M 模式的基础上推出聚焦中小微制造企业成长的“新品牌 计划”，与工厂进行更深度的数据赋能与供应链改造。在产品研发阶段，拼多多会为商 家提供平台上的人群画像与消费者需求数据，指导工厂进行产品研发，商家也可先生产 小部分商品在平台上进行试销与测款，根据结果再做进一步的改进；在定价阶段，拼多 多会获取商家的产品成本结构与生产周期，再反向向商家提供建议的价格区间与对应的 预测销量，帮助商家按需生产，以优化商家的生产结构降低库存风险。在销售阶段，拼 多多基于对该商品品质的认可，会在商品排序规则中会给予其更高的质量分，帮助新品 牌计划的商品获得更多的流量。新品牌计划中，拼多多通过数据赋能工厂，优化供应链 的每一个环节，从而与商家一起打造更高性价比的商品。

2019 年 6 月，拼多多副总裁井然在“新品牌计划”长三角沟通会上表示，2019 年 1 月 至 6 月，拼多多共计推出 1200 余款代表行业极致的定制化产品，累积订单量超过 5700 万件。仅 618 期间，平台定制化产品订单量超过 900 万单。截至 2019 年底，拼多多“新 品牌计划”正式成员已达 85 家，并有合作试点企业约 800 家，提交申请的企业 6000 余家。从合作商家看，拼多多更倾向与优质的代工厂合作，一方面他们的质量已经过品 牌方的检验，另一方面他们缺少线上营销经验，因此可以与拼多多优势互补。

2.1.1 C2M 案例之农产品：数据与供应链全面赋能，提升品质与价格竞争力

生鲜产品无品牌且传统供应链冗长，是拼多多 C2M 模式的代表品类。拼多多通过源头 直采、产地直发，节省传统模式下农产品由原产地途经大宗采购、批发、菜摊零售直到 消费者的各个环节的流通成本，降低终端零售价格。2018 年拼多多农产品 GMV 达 653 亿，占平台 GMV13.8%，2019 年达 1364 亿元，同比增长 108.9%。

首先，拼多多通过系统与数据赋能，改善农产品电商整体的流通环节。拼多多开发“农 货中央处理系统”，有效连接前端的需求和后端的供应。系统在后端收集其覆盖农产的 产区位置、特色产品和成熟周期等信息，在前端搜集用户的消费习惯和用户画像，通过 分布式 AI 算法，在成熟期将后端供应与前端需求精准匹配，实现“以货找人”。前端的 “拼农货”通过预售和拼团等形式整合消费者需求,形成规模化订单。已知需求后，平 台与农户直接采购，从产地运到最近的仓储地点进行分拣、打包和装箱出库，后由长期 合作的全国和区域性物流企业从镇和村配送给消费者，真正实现产地直采直发。省去中 间的流通环节有效降低了农产品的损耗，同时，规模化订单也使物流成本大幅降低。例 如拼多多在大蒜之乡中牟县按高于市价 0.15 元的价格收购大蒜，消费者在平台“一起 拼农货·中牟扶贫蒜”活动中按 5 斤 9.6 元价格拼单购买。相比普通商超约 8 元/0.5 千 克的价格，拼多多平台仅 1.92 元/0.5 千克。在降低终端价格 76%的情况下，帮助蒜农 克服经销商的克扣，顺利出售大蒜并获得约 18%的利润。

同时，拼多多深入上游农产品种植环节，引入专家资源指导农民生产经营，提升农户生 产水平。过去三年，拼多多通过“新农人返乡体系”和“多多大学”，带动 8.6 万名懂 市场、懂互联网的新农人反乡。2019 年 6 月，拼多多在云南保山和文山先后落地两个 产、销、研、加工一体化的现代化农业产业示范项目——“多多农园”，帮助农户在原 产地建立标准化的农产品作业体系，以品牌理念经营农产品，提升农户的利润空间和生 产水平。2020 年拼多多“年货节”期间，两位新农人在文山丘北县的“多多农园”销 售出 30 吨雪莲果，共 1.5 万个订单，实现 1.8 元每公斤毛利润，有效解决了当地雪莲 果长期供过于求的问题。拼多多计划在未来五年内推动落地 1000 个“多多农园”项目， 加速带动深度贫困地区农货上行，为消费者提供更多高品质、低价格的农产品。

2.1.2 C2M 案例之纸巾：消除品牌溢价，新品牌已对传统品牌产生冲击

纸巾为代表性的低品牌认知度品类，功用特征明显，品牌属性弱，消费者更追求性价比。 纸巾品牌丝飘原为小型纸巾工厂品牌，在淘宝试水线上渠道后销量并不乐观。2016 年 9 月，丝飘与拼多多进行 C2M 模式合作，定制化推出第一款 30 包大规格产品，上线后 首月突破 3 万单。2018 年，丝飘品牌销售额突破 2 亿，较入驻拼多多之前增长超 10 倍，同期生产线从 3 条扩充到了 27 条，并加入了拼多多新品牌计划。据我们对某知名纸巾品牌商的调研，预计拼多多 2019 年纸巾类 GMV 已接近京东，而拼多多上纸巾类 传统四大品牌（维达、清风、心相印、洁柔）市占率之和仅约为 15-18%，表明在纸巾 品类拼多多 C2M 模式扶持的新品牌已对传统品牌产生一定冲击。

2.1.3 C2M 案例之东菱电器：借助拼多多顺利触达下沉市场

小家电品类功能属性较强，品牌认知度不高，因此也是拼多多 C2M 的重点品类。以新 宝电器为例，公司主要业务分为内销和外销，其中内销主要以自主品牌进行销售，外销 主要以代工模式为国外品牌进行代工生产（内销与外销的毛利率之差约 12.8%，可近似 理解为品牌溢价）。新宝电器旗下“东菱”品牌定位于下沉市场，但在天猫上的销量一 直不高，难以触达三四线人群。2019 年 1 月 15 日，新宝电器宣布加入拼多多新品牌计 划，7 条专供拼多多的生产线全面投产并接受消费者一键监督（24 家工厂、100 万平方 米生产空间）。如为国际某面包机品牌代工产品，终端售价 3088 元，同等品质产品拼 多多平台仅 509 元。东菱登陆拼多多当天，于拼多多平台全球首发、售价仅 44.63 元的 的家用绞肉机，单品日销售量达 10978 台，11 万人次观看其生产线直播。

2.2 高品牌认知品类：百亿补贴先行，差异化商品或是长期之道

2.2.1 预计百亿补贴 GMV 占比约 6%，核心在于占领消费心智

对于手机、化妆品等高品牌认知度品类，目前拼多多尚难以参与品牌方供应链的改造， 现阶段主要利用百亿补贴打造平台高性价比属性。在百亿补贴的具体实施政策上，受限 于竞对的“二选一”与平台定位，拼多多品牌商家主要由经销商构成，相比与品牌商合 作，拼多多可以补贴为谈判筹码，筛选多个经销商以获取商品最低售价，向经销商拿货 有时反而更具价格谈判优势。另一方面，相比淘宝聚划算上全由商家承担让利费用的百 亿补贴（阿里给参与商家提供流量支持），拼多多在百亿补贴中为商家实际承担了部分 让利费用，使商家承担的负担更轻，活动参与意愿更强烈。

根据商户调研及第三方数据，我们预计公司目前百亿补贴 GMV 占比约 6%，占比并不 高，且百亿补贴新客复购率低于平台整体。我们认为百亿补贴的核心作用并非短期提升 GMV，而在于为拼多多建立正品、高性价比的平台形象，提升平台自身的品牌力，占 领消费者心智，同时对平台商品进行延展，进一步满足平台消费者对高性价比品牌商品 的需求，从而提升用户 ARPU 值。

2.2.2 商品差异化经营，长期看或可依靠规模优势形成专供款

拼多多品牌商品性价比较高的另一原因在于商品结构的差异化。目前天猫与拼多多的整 体定位已形成一定差异。天猫已成为全球最大线上新品发布平台，而拼多多则致力于打 造高性价比平台。从商家角度看，品牌商或经销商一方面具有新品推广的需求，另一方 面也有处理库存与尾货产品的需求，愿意依靠低价销货，以降低库存压力并提高存货周 转率，拼多多便是合适的渠道。据我们对某海外知名化妆品集团的调研，目前集团在拼 多多平台上售卖的商品中库存与尾货比例将近 50%。

从更长期看，我们认为目前百亿补贴的折扣力度难以一直持续，差异化商品或为长期经 营之道。参考电商的发展历程，随着电商规模的不断扩大，传统线下品牌纷纷触网，同 时为了避免对原有价格体系的冲击，在线上常采用电商专供款进行销售。从长期看，若 拼多多 GMV 发展到一定规模，品牌方亦有可能为拼多多推出专供款，这样既能满足品 牌方在不同渠道的销售需求，平衡了品牌方的利益，也使得拼多多获得了差异化的高性 价比品牌商品。

2.3 商户视角：拼多多为品牌获客与增长提供新驱动力

2.3.1 算法为流量分配核心，商户降价效果或优于流量购买

与阿里等电商平台主要通过搜索、钻展等竞价方式进行流量分配不同，拼多多流量分配 的核心原则为算法驱动，基于对消费者在平台的行为观测，通过 AI 算法构建精准的推 送模型（ push model）。拼多多将流量分为自然流量和付费流量两大类，其中自然流 量基本完全基于算法，对消费者实现千人千面的商品推送。付费流量与其他电商平台相 似，流量产品包括 CPT（首页）、CPM（明星店铺、首页轮播等）、CPC（多多场景、 多多搜索等）、CPS（多多进宝）等，付费流量整体排序原则为质量分×商家出价，质 量分包含价格、销量、评价等因素，权重不一且会动态调整，目前拼多多未披露具体评 选标准。同时，基于拼多多算法推荐的原则，付费流量的场景也会考虑消费者需求，如 果商品与用户无关，无论商家出价多少都展示不到用户。因此与其他电商平台相比，推 送模型下商家购买流量后商品的曝光度会有所降低，但同时千人千面的推送方式使得商 品转化率会有所提升，最终的成交额取决于拼多多推送模型的精准度，这将对商家的 ROI 和付费意愿产生较大影响。

基于拼多多在流量分配中的推送模型，消费者对拼多多的低价预期提升了价格在流量分 配中的权重。拼多多目前已经在消费者心中形成了高性价比平台的预期，消费者在拼多 多上购物时会更重视价格，因此机器在了解用户时会判定用户为价格敏感型消费者，从 而在推送模型中也会自然调高低价的权重。最后从商家角度看，价格在自然流量的商品 展示排序中拥有了更高权重，促使商家有更大的动力调低商品价格（或可能将更多的预 算用于降价而非流量购买）。

2.3.2 拼多多为品牌增长提供新驱动力，目前 ROI 高于其他平台

根据我们对拼多多不同品类商户的调研，基于拼多多目前已形成的较大的流量与规模以 及下沉市场为主的用户结构，多数品牌方已将拼多多作为品牌获取下沉市场新客、实现 规模增长的新驱动力。从商家 ROI 角度看，根据我们对部分商家的调研，目前商家在 拼多多的整体 ROI 水平仍高于其他平台。一方面，由于阿里等平台的商品排序中竞价 排名影响相对较大，商户需投入较多资源购买广告和搜索排名换取销量，竞争激烈，存 在明显“踮脚效应”， ROI 或将逐步走低。另一方面，拼多多目前对商户收取的流量费 用较低，并对品牌商户推出了神盾计划（流量买一赠一）。未来拼多多高 ROI 能否保持 则主要取决于推送模型的精准度（提高商品转化率）与拼多多对商家的变现意愿。

我们以某知名休闲零食品牌的调研数据为例分析商户在拼多多与天猫平台上利润构成 的差异。客单价方面，由于两个平台消费者的消费习惯差异，天猫客单价明显高于拼多 多；从降价费用预算看，该商户在拼多多与天猫平台上全年用于商品降价的费用率预算 均为 15%，但方式有所不同。在拼多多平台上，商家采用常年折让方式（即全年 85 折）， 而在天猫平台采用平时 95 折，大促节日折扣力度更大，最终表现为相同的商品平时价 格拼多多低于天猫，大促节日天猫价格低于拼多多；从流量费用看，由于在天猫上销量 更依赖于流量购买，商户在天猫上的流量费用率高于拼多多。从配送费用看，由于商品 物流成本较为固定（起送费用+每千克费用），拼多多客单价较低，导致拼多多平台上物 流成本占比 20%，高于天猫 15%。此外，拼多多仅有 0.6%的平台扣点，而天猫为 2.5%。 从最终结果看，商户在拼多多上的盈利能力高于天猫。

三：对比阿里：下沉市场已形成壁垒，长期仍需观阿里战 略选择

3.1 阿里重启聚划算进击下沉市场

面对拼多多的快速崛起和下沉市场的机遇，阿里巴巴开始做出战略调整。 2018 年 3 月， 阿里巴巴推出淘宝特价版对标拼多多，但由于独立 APP 流量较难获取，同时微信生态 圈内也难以直接获客，淘宝特价版的发展并未达到预期，虽然在 2019 年 11-12 月活数 据大幅增长，但长期看难以承担进军下沉市场的重任。

2019 年，阿里升级聚划算为独立事业部，主打下沉市场。聚划算成立于 2011 年，是 基于淘宝孵化出的团购平台，被称为阿里巴巴的“倚天剑”。后随着团购模式影响力的 逐步衰退，2016 年聚划算被并入天猫事业部，定位为最大的电商营销平台。2019 年阿 里整合聚划算、天天特卖和淘抢购业务，成立大聚划算事业部，以高性价比定位下沉市 场。聚划算主打品牌下沉，淘抢购主打限时抢购，天天特卖则面向产业带工厂。

2019 年 8 月阿里巴巴大聚划算事业部总经理刘博表示，聚划算战略目标为“赋能 10 万个品牌商家，打造 100 万个品牌爆款，创造 1 万亿下沉市场生意增量，带动 100 个 数字化产业带，孵化 1 万家数字化工厂，日均产业带订单规模突破 1000 万”。 资源上 面，阿里巴巴 2019 年 11 月上线聚划算百亿补贴，通过流量补贴为商户提供降价支持。 流量方面，2020 年 1 月起阿里给予了聚划算系（聚划算、淘抢购、天天特卖）手机淘 宝 APP 首屏左栏一级入口，作为下沉市场用户和新用户的核心入口。从“618”大促、 “99 划算节”、“双 11”、“双 12”等大促的节日的效果看，聚划算 GMV 均取得了明显 增长。根据公司财报，淘宝 2019Q4 新增年度活跃消费者中超过 60%来自下沉市场， 表明阿里巴巴在下沉市场的投入已见成效。

3.2 存量稳固增量受压，长期仍需看阿里战略选择

我们认为阿里聚划算与拼多多的下沉市场打法略有不同。从平台定位看，拼多多以算法 为核心进行“货找人”，满足消费者对高性价比商品的需求，而聚划算此前主要定位为 品牌方的营销平台，满足品牌方品牌宣传、去库存等需求。从百亿补贴方式看，拼多多 主要通过现金补贴品牌方，阿里则主要通过流量给予品牌方支持，折扣价由品牌方承担。 从商品竞争力看，聚划算依靠天猫强大的品牌和商家资源，在品牌商品上占据天然优势； 而拼多多在产业带商品上更具备资源、运营经验与能力，同时平台上更为下沉的消费者 群体也使得产业带商品在拼多多上的曝光度和回报率更高。

我们认为拼多多在下沉市场已经在消费者心中形成了高性价比的心智，通过对下沉市场 消费者以及产业带商家的积累形成壁垒，聚划算对拼多多的存量市场影响不大。从增量 市场看，我们认为阿里巴巴聚划算的下沉打法确实对拼多多获取新客产生了一定冲击， 根据我们对拼多多品牌商的调研，聚划算启动百亿补贴后在拼多多上的销量环比增速确 有下降，若聚划算百亿补贴持续，或将为拼多多进一步增长产生影响。但从长期看，阿 里巴巴平台变现的商业模式决定了其长期将走品牌升级的路线以提升用户 ARPU 值与 货币化率，阿里将流量向低价商品倾斜后或将影响品牌商品的流量份额。未来仍需跟踪 阿里巴巴对下沉市场用户获取与品牌升级两者的权衡。

四、增长战略：ARPU 潜力大于 AAC，复购率提升为核 心

从电商的收入拆分看，营业收入=GMV × 货币化率，GMV = 年度活跃买家数量（AAC） ×年度人均花费金额（ARPU）。2018 年 Q4 之前，拼多多 GMV 的高增速主要由年度 活跃买家数的大幅增长驱动，而2018年Q4后，年度活跃买家人均消费额的增长对GMV 增长的驱动超过了年度活跃买家数。站在当前时点，我们分别讨论两者的增长方式与空 间。

4.1 AAC：天花板清晰可见，一二线市场或为主要新客来源

从年度活跃买家角度来看，阿里巴巴年度活跃买家数量 2019 年 Q4 为 7.11 亿，同期拼 多多年活买家达到 5.85 亿。拼多多通过微信平台引流与社交分享裂变，获取了大量低 线城市用户，预计低线市场仍有一定增量。同时，拼多多在一二线的用户渗透率可能仍 然不高，未来有望成为公司活跃用户增长的重要来源。从长期来看，参考微信月活用户 已趋于稳定，拼多多未来 AAC 天花板清晰可见。

我们认为拼多多获取新客（尤其是一二线新客）的方式可有：

1）继续进行线上线下广告投放，购买流量。2018 年开始拼多多“病毒式”冠名数十个 知名综艺，利用现象级综艺的曝光度、明星自带的流量和粉丝效应，短时间内迅速抬升 平台认知度。我们认为拼多多仍可遵循这一思路，同时将广告投向一二线用户占比更高 的视频与娱乐平台。

2）加大品牌商品占比，吸引一二线消费者。高线城市用户对品牌商品的需求更大，预 计拼多多或将进一步加大品牌商品占比，在首页突出百亿补贴、品牌特卖等活动。综合 商户调研与第三方数据检测，我们预计拼多多目前有品牌（定义拼多多上的专卖店和旗 舰店商品为品牌商品）约 5 万多个，其中知名品牌 3000 多个，但品牌商品 SKU 相对 不全，库存、断码商品较多，预计未来仍有较大的提升空间。

4.2 ARPU：提升空间较大，多维提升复购率为核心要素

从 ARPU 看，截至 2019Q4 拼多多 ARPU 为 1720.1 元，远低于阿里 2019 财年 8756.9 元，而 ARPU = 客单价 × 购买频次。我们预计阿里客单价约 100-120 元，而拼多多 2019 年客单价仅 51 元（GMV/订单包裹量），即消费者在阿里平台购买频次约 80 次， 而在拼多多上购买频次仅约 34 次，拼多多在购买频次上有着更大的提升空间。

我们认为拼多多提升 ARPU 值的方式可有：

1）提升商品尤其是品牌商品的丰富度。商品的丰富度是提升消费者客单价与复购率的 核心。拼多多虽然定位为线上 costco，但 拼多多上的消费者同样有消费其他商品的需求， 这需要拼多多引入更多的品牌与 SKU。从品牌商品的合作方式看，由于受到友商“二 选一”的限制，预计与经销商合作仍将是拼多多引入品牌商品的主要方式，同时拼多多 为吸引品牌入驻或需给予更多的优惠条件。

2）推广省钱月卡，提升用户复购率。拼多多目前上线“省钱月卡”功能，用户以会员 费换取特定权益，获得入驻商家直接让利。“省钱月卡”单月价格为 12 元（3 个月价格 8.9 元/月，连续包月价格 5.9 元/月），主要由每日神券、免单特权、一折买大牌、月卡 精选和免费试用五大权益组成。此外，若用户在月卡有效期内未回本（月卡为用户省的 钱不足当月开卡费用），月卡结束后 30 天内可申请退差价，差价以无门槛券形式发放。 省钱月卡一方面强化了拼多多高性价比的平台定位，另一方面也有效提升了用户复购率。

3）通过游戏、拼小圈等新玩法刺激老用户复购。拼多多利用多个小游戏提升消费者使 用时长，并通过游戏让商品信息多方位触达消费者，激发老用户复购。2019 年一季度 “多多果园”日活超 5000 万，高于同时期王者荣耀。2020 年 2 月拼多多推出“拼小 圈”功能，用户之间可相互加好友并分享购物信息、发表评论，有助于用户基于对好友 的信任感进一步提升复购率。

4）引入多多直播，提升流量转化率与用户粘性。2020 年 1 月 19 日，拼多多正式上线 多多直播。与淘宝直播不同，多多直播主要由平台的卖家自行直播。多多直播的商家带 货模式相比于 KOL 模式更了解产品特性，但直播带货的专业程度和粉丝号召力不及后 者。目前多多直播仍处在实验阶段，预计未来在带货模式、直播频道设计、直播间功能 的多样性方面有很大发展与提升空间。

5）提升平台信任度。拼多多发展早期经历了假货较多、消费者对平台信心不足的前期 阶段，如果消费者对拼多多的平台信任度得到进一步提升，则消费者将在平台上进行更 多消费。目前拼多多正通过多种方式进行渠道品牌力的提升：1）加强商品品控与打假 力度。2019 年一季度，拼多多推出囊括 1000 个知名品牌的质控活动，拦截 97%疑似 假冒的商品，设计超过 6000 个模型监控平台所有产品，并与超过 12000 家品牌所有者 签署产权保护协议。预计未来公司仍将集中克服假货问题，提升中小品牌形象，改善消 费者购物体验。2）通过综艺冠名、百亿补贴等方式进行品牌宣传，进一步建立正品形 象。

4.3 货币化率：对标阿里有提升空间，但现阶段不是重点

拼多多收入主要方式为广告，2019 年 Q4 货币化率为 2.91%，相较阿里整体的货币化 率尚有一定差距。但作为快速成长的新兴电商平台，拼多多现阶段更重要的是提升规模， 并证明平台能提升商家效率，为商家带来价值，货币化率的提升现阶段不是平台重点。

4.4 GMV：预计 2020 年可达 1.5 万亿元

我们假设拼多多 2020 年年度活跃买家数量增长 20%，ARPU 值增长 26.5%（其中客单 价增长 15%，复购率增长 10%），则预计公司 2020 年 GMV 可达 1.53 万亿元，同比增 长 51.8%。

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（报告来源：招商证券）

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